焦点战略 
　　 
　　战略要点：指进入现有企业所忽略的小市场、市场缝隙（利基市场），并且集中资源满足这些更窄的目标群体的需求或潜在需求，定位于新顾客、新的细分市场，将专注于目标客户作为取胜的关键。之所以有利基市场的存在，或者是被现有企业所忽视，或者是现有企业没有发现，或者是现有企业无法确定细分市场的市场容量和盈利性，或者是细分市场的现有竞争者比较弱小（没有充分挖掘市场潜力）。随着对定位理论理解和实践的深入，焦点战略的外延有扩大的趋势。 

　　机会分析：焦点战略专注于利基市场，市场开发的资源要求降低了，与资源有限的中小企业在战略上非常匹配；避免了与现有企业进行成本较高的直接竞争；能够取得先发优势和定位优势，在细分市场抢先在消费者心智中占据第一的位置；利基市场几乎没有直接的竞争，中小企业可以取得相对垄断的高额利润率。 

　　风险分析：当中小企业进入被大企业所忽视的利基市场时，如果这个市场是有利可图的，大企业完全可以开发相同的产品进入同样的市场。由于竞争集中在新的细分市场新的产品上，不会对大企业原有的市场产生冲击，不会引起大企业原有市场销售的分流和利润的下降，因此大企业完全可以采取跟随和模仿策略进入利基市场。价格战也许会成为决出胜负的最终方式，实力雄厚的大企业往往成为最终的胜利者。这样的案例不胜枚举，比如目前在茶饮料占据统治地位的是统一和康师傅，当初首先进入这一市场的旭日升已经没有多少人记得了。只有中小企业拥有超过大企业的持续竞争优势并且不断地坚持不懈的强化这种优势，才能避免这样的悲剧上演。质量和品质一般不属于可持续性竞争优势，竞争者可以凭借雄厚的经济和技术实力，轻而易举的进行模仿或者超越。中小企业因为规模较小，难以获得规模、范围、学习和经验效应，因此通常在成本上不具有优势，但是可以是依靠降低运营成本，或者是依靠更好的成本控制在短期内获得成本优势。成本优势在短期是可能的也是可行的，从长期看，难以同具有整体优势的大企业竞争。可持续竞争优势可以表现品牌形象、某种独特的资源、客户关系、更贴近更理解目标消费者的增殖服务、更加专业化的营销组合以及分销网络。 
　　 
　　跟随战略 
　　 
　　战略要点：指中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与大企业相同的产品来蚕食既有的市场。 

　　机会分析：中小企业将现有企业已经建立的市场作为目标市场，降低了由于需求不确定带来的风险；同时可以节省大量的诸如市场调研、产品研发和创新费用、广告和促销等市场开拓成本；有机会向先入者学习经验，减少或避免犯错误的可能。这些跟随战略的优势，为中小企业低成本进入市场、低价格销售创造了可能与条件。当中小企业采用跟随战略时，如果大企业选择用价格战或者高密度的促销来打击中小企业，将会使大企业现有的利润大幅度下降，价格具有很强的刚性，一旦降下来很难再恢复以前的水平。正是因为迫使中小企业退出的成本太高，大企业往往会容忍中小企业的进入。 

　　风险分析：采用跟随策略的中小企业应该关注两个风险：一是成长风险，采用这种策略的中小企业成长是有限的，一旦增长的份额超出大企业的容忍程度，必将遭受到致命的打击。避免这类风险的最好办法是及时调整自我的竞争战略。另一种风险是共享风险，这种风险是由于众多的中小企业同时或先后都采用了跟随策略而导致的，如果出现这样的状况，一方面会提高中小企业相互之间的竞争成本，一方面更容易引发大企业的洗牌行动。 
　　 
　　模仿战略 
　　 
　　战略要点：指中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与大企业有差异的、可相互替代的、而非全然不同产品。 

　　机会分析：同跟随策略一致，采用模仿战略的中小企业享有后发优势，可以减少中小企业进入成熟市场的前期市场开拓费用和降低需求不确定带来的风险，使低价格进入市场成为可能。因为面对的是同样的目标群体，大企业不可能单纯地采用价格战阻止中小企业的进入， 只能是重新配置现有产品或引入同中小型企业一样的新产品。因为产品之间的可替代性，无论哪一种方式都将导致大企业现有产品销售的分流，同时企业整体利润率也会下降。基于上述分析，中小企业采用模仿战略进入市场是可行的。 

　　风险分析：采用模仿战略的中小企业对产品的要求较高，提供的产品必须同时具有差异性和可替代性。足够的差异性可以吸引目标消费者转换消费，可替代性是用来阻止现有市场的主要竞争者采取严厉的打击行为。同跟随战略一样，也具有成长风险和共享风险。 
　　 
　　杠杆战略 
　　 
　　战略要点：利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其采取行动的不利因素。 
　　机会分析：一个企业的成功一定和某种资产（经营方式）联系在一起，它不仅决定企业会做什么，而且决定企业不会做什么。当竞争规则发生变化，过去多年积累的资产可能变成对公司的阻碍，使成功因素化为制约因素。当中小企业成功的将竞争者的资产变成自己成长的杠杆时，强势竞争者被迫面临着一个两难的抉择：要么放弃现有自己最有价值的资产，从头再来；要么束手无策，眼睁睁看着中小企业的成功和壮大。无论哪一种选择，损失都将是惨重的。比如当戴尔采用直销模式销售个人计算机并取得迅速发展时，当时的个人计算机业的统治者惠普和康柏因为拥有庞大成熟的分销网络，并且在分销网络多年累积投入了巨额资本，根本无法放弃现有的营销模式和去复制戴尔的营销模式。现在戴尔已成为个人计算机业的第一品牌。 

　　风险分析：杠杆策略相对于中小企业成长的其他战略来说，更依赖于对消费者需求的深刻理解，更依赖于对竞争环境和行业发展趋势的把握。超前（条件不具备）将导致中小企业血本无归，滞后自然是错失机会。仍然以戴尔为例，其直销模式之所以能够成功，消费者迫切的个性化需求、行业的快速发展、网络技术和软件技术的成熟是必须的前提。 
　　 
　　经营差别化战略 
　　 
　　战略要点：重新定义竞争的规则、参数和范围，来改变既有的竞争模式，迫使竞争对手按照新的规则参与竞争。 

　　机会分析：这一战略定位于既有的市场，不同于聚焦战略所要求的细分市场；这一战略也不同于杠杆战略，不严格要求利用强势竞争对手资产所带来的弱点，竞争者可以在几乎不损失现有资产的情况下同中小企业竞争，但是要按照中小企业所发现和采用的新规则、新模式参与，作为后入者，强势企业并不具有竞争优势，无法通过常规意义上的开发新产品、促销战、价格战等手段来打压中小企业。围绕着营销要素，能够采用多种多样的方式来改变既有的竞争模式：可以表现为一种新的营销模式，近几年在本土涌现出了体验营销、服务营销、顾问式营销、精确化营销、社区营销、定制营销等营销模式;也可以表现为一种新的渠道方式，比如娃哈哈的联销体。 

　　风险分析：改变既有的竞争模式，建立新的竞争模型，必须以深刻洞悉顾客需求变化为前提。新的竞争模式除非能更好的满足消费者变化了的需求，更多地为消费者提供便利，否则失败的可能性极大。 
　　 
　　联合战略 
　　 
　　战略要点：通过联合结盟增强中小企业的竞争能力，提高大企业的竞争成本。 

　　机会分析：专注于企业自身的核心竞争力已经成为一种趋势，这使得联合成为中小企业建立竞争优势、增强抗风险能力重要的战略选择。联合一般可以采取三种方式：一种选择是与对手联合，以股权置换、合资等形式拉住对手，或者为对手提供服务培养自己的竞争能力；一种选择是与对手的竞争者、合作伙伴建立联盟；一种是中小企业之间的联合，可以是横向的结盟，也可以是产业链上的纵向联合。无论采用什么样的方式，在某种程度都可以弥补中小企业的资源劣势、实现优势互补、提高生产率和降低成本，为中小企业赢得更大的生存空间和发展的时间。 

　　风险分析：没有永远的朋友，只有永恒的利益。建立在利益基础上的联合，往往带有不稳定性。